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台达电子：知行合一的深绿战略

友绿• 04月10日　来源：《绿公司》　

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台达电子以ODM(初始设计制造)起家，从创业伊始质量就是企业生存的根基。该公司连续四年(2010-2013)问鼎“中国绿公司百强”、入选道琼斯永续世界指数及亚太指数成份股。

台达电子这家连续四年(2010-2013)问鼎“中国绿公司百强”的知名台企，怎样在“永续经营”上迈出了坚实的一步。

不制造不良

隆冬时节的苏州吴江镇竟然也被淡淡的雾霾笼罩，当记者早晨8点刚过到达台达电子(Delta Electronics)吴江工厂的时候，整栋办公大楼已经井然有序地开工了。一楼大厅巨大的电子显示屏上醒目地呈现着吴江五个工厂的能源监控数据、太阳能电站发电数据、车间电源管理和环境监测数据，以及现场工人的作业情况，二楼开放式的办公空间里，已经座无虚席，所有人都在紧张地忙碌着。

接待记者的是台达中国区品质长赖明洲，他是台湾人，在台达东莞厂工作了12年，来到吴江厂也有一年多了，从外表上看他是典型的工程师形象，安静而内敛，但一聊起台达，他立刻变得健谈起来。

“品质管理是台达电子的生命线，也是创始人郑崇华先生在创业之前所从事的岗位，我的主要职责就是保证‘不流入不良、不制造不良、不流出不良’。在吴江工厂，每100个工人当中就有5到6人是负责产品质量的，企业使命里面，品质是很重要的一个部分”。

对于拥有1.3万名产业工人的吴江工厂来说，对员工进行培训，严格按照作业规范执行只是品质管理的基础，保证产品的设计质量、材料质量、生产过程质量，最后确保出品质量，并对客户服务质量负责。

对于这家以ODM(初始设计制造)起家的B2B公司来说，从创业伊始质量就是企业生存的根基。吴江厂一个月生产笔记本电源几百万部，游戏机电源上千万台，主要应用在电子产品里面的无刷直流风扇也是百万起单的。尽管普通人并不关注笔记本和桌上电脑的电源，但实际上，全世界有一半多的电源是台达提供的。

“以往，台达电子并没有像英特尔那样采取‘Delta inside’的品牌战略，只是在默默做事，但当台达一步一步地能够将生产品类从零部件组件扩展到IT产品各个领域的时候，就需要水到渠成地进行各种整合，将散点链接成一个整体，最后变成了解决方案的供应商”。

2010年开始，台达进行了商业模式的转型，开启了“Delta Outside”市场战略。赖明洲强调，“台达很稳健，我们不会过度地宣扬和投资，我们默默地一步一个脚印地去走，我们发展很慢，但我们走得很健康，不是一下子扩张到那么大，我们要让永续经营这种理念能够持续。”

这家连续四年(2010-2013)问鼎“中国绿公司百强”、入选道琼斯永续世界指数(Dow Jones Sustainability Indexes)及亚太指数成份股的知名台企，在“永续经营”上迈出了坚实的一步。自1971年创立以来，年复合成长率高达34.3%，而且无论是早期的电视线圈、中周变压器，还是让台达成为全球“隐形冠军”的电源供应器和无刷直流风扇，以及最近十几年间台达持续更新换代的通讯电源产品、自动化产品、汽车电子、不断电电源系统等等，都是围绕企业的核心技术和产品开发能力横向和纵向延伸开来的，其核心定位永远是“电力应用专家”。

吴江工厂2001年底落成，占地面积有11个足球场那么大，不仅有办公区、厂区，还有职工宿舍和商业区，俨然一座小城市。与其他工厂最大的不同是在这个厂区核心地带有一座研发中心，投资2000万美元的研发中心在2010年建成，研发设备多是百万人民币起价。

这是一栋全面绿色设计的大楼，玻璃具有反光功能，露天花坛具有雨水收集功能，整幢大楼都没有安装空调，而是利用地道通风系统。作为研发中心，这栋大楼内工作的200多位工作人员进行着保证工厂产品品质的各类试验和检测工作。

环境危害物质的检测与分析日益成为电子企业管控的重要环节。台达的“环境危害物质分析实验室”可以按照欧盟RoSH2.0(限制电子电器设备中某些有害物质的指令)标准和REACH(关于化学品注册、评估、许可和限制)标准对电子产品原料的特性进行分析，并且还能够向其他工厂提供第三方检测。

顺着赖明洲的指向，远处停着一辆两厢轿车，这是台达CEO郑平的座驾。它是丰田最早生产的油电混合动力汽车，虽然减排节能，但内部空间和驾驶体验都比不上同等价格的高档汽车。这位外人视为的富二代，公司创始人郑崇华的大儿子，对自己的要求相当严格，他从来都是独自开车，不请司机。

在台湾，77岁的郑崇华是与台积电张忠谋、鸿海郭台铭、宏碁施振荣齐名的教父级企业家，被誉为“全球电子元器件之王”，而且被称为台湾第一“绿巨人”。他持续关注全球暖化、环境教育与能源议题，在2005年还成立了负责企业环保的专职部门，他自任“首席环保官”。2012年6月退休后，他开始活跃在各类公益活动中，开启了新事业。

要让客户爽

中达电通是台达电子在90年代初建立的研发和销售中心。其座落在浦东的研发大楼是一座刚刚通过美国LEED黄金级认证的绿建筑。在大堂的正中央，摆放着“大楼能源在线监测系统”的显示牌，实时显示用电密度和用水量，以及本周、本月和本年的累计数据。

研发大楼的一楼是台达产品和解决方案的展示中心。记者现场体验了微缩型的“台达永续之环”的魅力，它是由郑崇华一手策划，现场监工完成的绿能环保标志性建筑，现实建筑矗立在台湾新竹，它以可重复使用的钢结构为主体，外环立面以竹子为材料，内环以回收材料为投影幕布。在270度环绕幕布上播放的是由郑平配音的八分钟科普影片，讲述了台达电子为何以“环保、节能、爱地球”为企业使命。

台达中国区执行副总裁暨总经理廖庆龙，身材微胖，态度和蔼，诚恳实在，已经在台达工作了37年，几乎经历了台达发展的所有阶段。90年代初，他带队来到东莞投资设厂，现在他是台达中国区所有工厂的总负责人。

他回忆说，在台达创业初期，创办人面临了所有白手起家公司面临的窘境，但是素来与人为善的郑崇华再苦再难也从来不会拖欠员工一分钱工资和供应商任何一笔货款。虽然那时创办人没有像现在这样更加注重于可持续发展，但节省、不允许浪费的精神从创业伊始就是根本信条。

台达一直坚守一个理念是“要让客户爽”，让客户满意，合作双方有价值的共赢。对电的利用和管理是特殊化的，没有绝对标准化的规则可以遵循，必须要有大量的研发投入，随客户的需求和市场的变化而变。创业最初的十几年，台达产品质量没有日本和美国厂商好，但台达的秘诀是“快”，台达往往可以根据客户严格复杂的需求，快速组织人力、物力日以继夜地开发，直到达成目的。

台达还有一个优势就是“淳朴”，一心一意要把事情做好，把企业干好。台达把很多来自偏远地区的年轻人招聘进来认真培养，建立企业学院，对他们进行系统训练，并颁发内部认可的学位证书。这些留下来的员工具备了台达的文化基因：诚信做事、勤勉负责、以身作则、“传帮带”，在这样的氛围下熏陶越久，文化烙在他们身上的印记就越深，现在台达的中层和高管中为公司服务二十年以上的比比皆是。

廖庆龙感慨于，现在员工的从业态度与他刚进入大陆地区招工时相比发生了巨大的改变。那时的打工者非常的淳朴、纯真，工作兢兢业业，一心要把事情做好，遇到困难也不退缩。但是现在的员工由于生活条件的改变，再加上受到社交圈子和外界媒体的影响，开始不那么吃苦耐劳了。他有点忧心地说，“这种纯真精神的丢失是值得国人反思的，如果这种精神还在，那么中国人的力量会大得不行”。

永远求新求变

从历史上看，台达是少有的连续41年高速成长的公司，第一个十年(1971-1980)年均成长率达到69.42%，第二个十年(1981-1990)营收年复合成长率为41%，第三个十年(1991-2000)年均增长率达到33.17%，在台达已经成为大公司之后的十二年间(2001-2012)，公司仍能够保持7.01%的年复合增长。而且这十二年中，平均净资产回报率达到19.23%。这家公司的核心竞争力在哪里?未来什么样的发展战略能保证其更加稳健地发展?在登上产品制造的巅峰后，台达又该何去何从?

台达电子董事长海英俊把这归结为研发创新。海英俊1999年加入台达电子，2004年起担任副董事长暨CEO，在他的带领下，台达完成了从传统制造业向新时代环保节能科技企业的转型。他给了记者这样的答案：台达是一家拥有研发基因的公司，每年研发经费占营业收入5%-6%，而台湾一般企业的比例为1%-2%。即使在最困难的2008年，企业们都在裁员和紧缩开支，台达不仅没有裁员，反而不减少研发投入。而正是这项举措，使得台达在2010年获得了快速发展，其中以往较弱的工业自动化项目一年就成长了70%。

在台达的企业文化里，“求新求变”是个不变的主题词。在海英俊的认识中，英文Delta是三角，在数学中是变数，意味着一直要变化，外面市场、科技、客户都在变，世界也在变，假如不能及时赶上就来不及了，一定要领头。从公司整体来说，四五年来，台达要从一个零组件的供应商变成一个系统和集成方案的解决者。

“在台达员工心里和做法上，都要有改变，以前只要应付10到20个大客户就可以了。但现在需要做新的渠道，新的系统，客户也变得很分散，例如工业自动化的产品，渠道商就有500余家，各地的潜在客户也发生了改变，过去每个订单少说是百万美金以上，但现在个别的也就是几万块，需要聚沙成塔累积起来。”

为配合商业模式的转型，台达还必须设计出大规模的人员转型计划，以前做电源供应器设计的工程师，必须给他们机会去内部创业，让他们研究市场，发现新的机会。有些工程师就转行做医疗器械产品的电源供应器，为公司创造了新的增长源头。

2010年以来，台达全球营业收入一直维持在1700亿新台币左右，没有太多改变，但产品组合却有了非常大的变化。与PC相关的笔记本、桌面电脑都下降得很多，被动元件、网络制品、工业自动化、通讯电源等方面补了上来，而且这些业务的利润都比较好。以前台达对电脑部件产品的依赖性在30-40%以上，今年已经少于20%。

“台达不是一个要花很多钱买机器设备的公司，从事的不是资本密集的行业，台达没有建很多办公楼，即使扩建厂房也尽量节约开支，2013年的资本支出仅有100亿新台币。工程师会花很多力气去设计产品，自己制造机器，从而节省资本开支。”海英俊表示。

诚然，与十年前的市场环境相比，海英俊面对的是更加复杂的挑战，他也已经做好了充分的准备，然后踏踏实实攀登。这位“空降兵”，1999年加入台达，一路从台达顾问做到监察人，最后加入经营团队。实际上，从2003年郑崇华将台湾运营权交给海英俊，并在2004年让他担任首席执行官开始，他就已经想好了“养马接班”的计划。金融海啸期间，海英俊团队坚持稳健的财务管控，并投入前瞻性的技术研发，让台达安然度过了经济低潮，并成功开拓“智能绿生活”的新事业，推动了这家“电源巨头”的华丽转身，从而赢得了团队的信任，令郑崇华2012年6月安心交棒。

资本市场也给了这家“绿色转型”初步告捷的企业以很高的市场溢价。2013年，台达电子股价大幅上涨了55.92%，而同期台湾资本市场加权指数只上涨了8.89%。

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